管理就是玩“流程”：理清思路，讲究次序
假如，标准是一个点的话，那么，流程就是一根链。管理智慧的极致发挥，就在于横切竖砍的整合手法，把流程做得短而有效。
人们常常喜欢把中国的制造业和印度的软件业相比，其中一个差距就是中国软件企业的流程化管理远远落后于印度企业。
仅以国际权威的软件业的CMM5级评估为例，国内企业只有10家，而印度多达50家。
其实，现代管理的一个重要特征就是很大程度地“玩”流程。大到一个企业战略：IBM卖掉个人PC业务，本质就是缩短流程，裁掉了价值链中的累赘部分PC，集合优势做好企业市场。
大到企业内部生产链的切合：如何充分利用现有资源极度丰富的条件，考虑把自己的后院变成他人的前庭，把自己的弱项交给别人成为强项，聚焦自己最有效部分，最直接地靠近客户，如戴尔。
小到公司内部的细微末节：为了适应外贸服装行业对交货期日趋缩短的新需求，最近笔者所在公司正在地调整现有订单流程，借助于ERP信息集成优势，强调一次把事情做正确；
首先把客户的原始订单信息吃准，去掉多余程序，最后将原来的入库单、出库单、送货单、提货单四张单据，合并为一张装箱单；这样简单明了，不失为一条提高效率的绝佳路径。
管理就是打“格子”：分工明确，责任到人
当人们发现一个人做一根针，其效率远远不如几十个人，同时有分工的条件下批量性生产来得快时，就惊愕地发现了工业经济之所以取代农业（手工）经济的奥妙所在？社会化的专业分工。
效率源自于分工。组织的核心任务之一就是编织一个栅格般的有机体，精妙地把随心所欲的“人”视作具有灵性“部件”，嵌入其中。
在标准面前成为惟命是从的执行者；在程序面前是忠实严格的衔接者，就像麦当劳员工一样，严格按照工艺温度、作业流程执行就好，几乎没有多少发挥的余地。
格式化的管理理念，并非与管理人性化相悖，是同一个问题的两个方面。
因为，聪明的组织都会遵循这么几条铁律：
给人以权力，组织才有权力；
给人以空间，组织才有空间；
给人以规则，组织才会有效率；
给人以利益，组织才有利益。
因而，组织把一个活生生的人放到了栅格里面去，理应科学地设置好可控的空间，其中包括了让人感受到应有的权、责、利。
“现代管理理论的发展过程中始终有两个目标并存：管理如何更加科学和管理如何更会有人性化。如果认为后者的追求比前者更加光明，那么大错特错了。”管理大师哈默尔是这么说的。